Coaching em contexto organizacional

ago 19, 2011   //   by amilcar   //   Notícias  //  Nenhum Comentário

O que se entende por “coaching”? Treinador? Condutor de homens?

No futebol, por exemplo, o termo treinador está sendo substituido por mister e, não raramente, ouvimos associar a este a função de “coach”. Quando procuramos o significado do termo na sua língua original, encontramos duas definições curiosas pela complementaridade: “veículo grande a motor que transporta passageiros de um ponto para outro” e “especialista, em determinados esportes, que prepara alguém para um evento ou situação específica”. Trata-se essencialmente de alguém que “transporta” uma pessoa de um ponto de conhecimento/ação para um outro ponto diferente, mais elevado.

Em termos organizacionais, cada vez mais, se denota uma necessidade em encontrar internamente recursos que se mostrem eficientes na procura de diferenciação que permitam às empresas posicionamentos mais competitivos. Embora estejamos em período de contenção, verifica-se que as empresas continuam a apostar no desenvolvimento dos seus recursos humanos e estão a adotar metodologias diversas para potenciar este recurso e a sua gestão ser mais eficaz.

Para além da tradicional formação (cursos, “workshops”, etc.) frequentemente se encontram referências à integração do “coaching” como estratégia de desenvolvimento. Refere-se a uma estratégia que visa o aumento ou melhoria do desempenho pela adaptação e conversão da ação individual de trabalho em situações de aprendizagem, de forma planeada e devidamente apoiada por especialista (o “coach”).

O “coach” é alguém que numa relação equilibrada funciona como par, que orienta no sentido da criação de condições para o aumento do desempenho, impõe limites e condições de ação, funciona como modelo e apoia de forma incondicional o sucesso de quem ajuda. É alguém que acredita no potencial de cada um e que a cada momento cria condições para demonstrar que este é alcançável e até mesmo superável.

O processo de “coaching” aplica-se tanto a recém-admitidos, como complemento ao processo de acolhimento e formação e desenho de carreira, quer a trabalhadores já ativos, visando a melhoria do desempenho e o aumento do potencial futuro.

Assim, a todos os trabalhadores deverá ser reconhecida igualdade de direitos no acesso a todos os tipos de orientação, formação, incluindo a aquisição de experiência prática.

Para a organização, o “coaching” aproxima as pessoas e permite a troca de conhecimentos, competências e experiências de forma a promover uma aprendizagem coletiva e continuada. O “coaching” permite, ainda, transformar situações de trabalho em contextos de aprendizagem, facilitando desta forma a otimização do tempo e recursos anteriormente mobilizados para formações tradicionais em sala.

A partir da reflexão sobre a atividade exercida com contemporaneidade aos fatos motiva-se a qualidade do trabalho e a emergência de uma cultura de aprendizagem continuada e apoiada.

Para os indivíduos, o “coaching”, proporciona o aumento da confiança e a aquisição de competências essenciais ao trabalho, dotando-os de forma continuada da capacidade de aprender. Saliente-se que, à luz da legislação laboral vigente, estão entre os principais deveres dos trabalhadores a obrigatoriedade de participar de modo diligente em ações de formação profissional que lhes sejam proporcionadas pelo empregador e promover ou executar os acos tendentes à melhoria da produtividade da empresa.

O “coaching” contribui, deste modo, para a elevação da produtividade e empregabilidade do trabalhador, proporcionando-lhe as condições necessárias ao desenvolvimento e superação.

O “coaching” orienta-se por princípios de auto-desenvolvimento, respeito, liberdade e autonomia e visa a auto-superação individual numa base racional de que cada um é, à partida, detentor das condições básicas à concretização dos níveis de excelência por si estabelecidos. Sendo uma estratégia adotada por algumas empresas, tem uma lógica distinta, ainda que complementar à formação.

Este processo, acordado entre os dois parceiros, deve ser desenvolvido ao longo de quatro etapas que se iniciam com o diagnóstico do nível corrente de desempenho, a partir do qual se estabelecem as metas de aprendizagem e as táticas a adoptar. Num terceiro momento inicia-se a ação de “coaching” que deve redundar na fase de “feedback” em que se materializa a aprendizagem.

Não sendo a solução para todos os problemas de desenvolvimento nas empresas, esta metodologia apresenta limitações, não sendo aconselhada em empresas/funções com limitada autonomia de decisão e com clima acentuado de punição do erro. De igual forma também não deverá ser adotada quando existe relutância por parte do trabalhador em metodologias muito incisivas e personalizadas, desinteresse pela aprendizagem, falha de empatia com o “coach”, ou quando não se verifique alinhamento entre os objetivos individuais e os organizacionais.

Ainda que com a vantagem de ser desenhado à medida em função das necessidades individuais e da aplicação a situações reais e atuais, o “coaching” tende ainda a ser visto como um investimento caro por ser erradamente confundido ou comparado com os modelos de ensino/formação tradicionais e por alguma falta de evidência imediata de resultados ao nível organizacional.

A importância do “coaching” decorre do contexto atual exigir às empresas respostas cada vez mais rápidas que não se compadecem com modelos de controle e formação tradicionais e da necessidade de uma otimização dos recursos internos através do reconhecimento de que todos têm potencialidades que podem ser desenvolvidas e transformadas benefícios tanto para o trabalhador quanto para a empresa.

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